陕煤集团：深化三项制度改革动真格

中国煤炭报  2020年11月07日 2版

分类分级，在“能下、能出、能减”上想办法——

陕煤集团：深化三项制度改革动真格

近年来，陕煤集团按照国有资本投资公司的定位，以市场化为导向，以增强企业活力为重点，以体制机制创新为动力，深入推进劳动、人事和分配三项制度改革，特别是在“能下、能出、能减”上想办法，改革成效立竿见影，激发了企业高质量发展活力。

员工能进能出

已在陕煤集团西安重装集团铜川煤机公司机械加工车间工作多年的天车工李彦华，曾经是一名劳务派遣工。“公司建立了一套新的岗位体系，上岗条件一视同仁，实行一岗一契约，一年一考核，工作更有奔头了。”李彦华说。

西安重装集团按照陕煤集团的有关要求，坚持“机构精简、人员精干”和“保一线、稳二线、压缩管服”的原则，推行“一专多能、一岗多责”岗位设置，采取比例定编、项目定编、设备定编和效率定编等多种定编方法，将管理人员、专业技术人员、技能操作人员比例控制在1∶3∶6，做到科学高效进行岗位设置、人员配置。

陕煤集团陕化公司结合生产组织和岗位评价实际，重新梳理了岗位职责，优化岗位编制定员，确保“人人头上有岗位、个个肩上有职责”。压缩整合后，新定员较原定员缩减岗位数42个，减少定员数132人。

同时，陕煤集团通过积极创建智慧矿区和智能化工厂，减少用工人数，降低劳动强度，提高劳动效率和劳动生产率。

干部能上能下

“从进入红柳林煤矿的那一刻起，我就将这颗心献给了事业，无论竞聘结果如何，我都会一如既往为我所热爱的工作拼尽全力。”这是6月26日，发生在陕北矿业红柳林公司中层管理干部竞聘现场的一幕。在此次公开竞聘中，该公司所有中层管理干部全部“起立”，重新竞聘上岗。

“这次公开竞聘，给一线员工快速成长搭建了平台，让我们年轻人看到了新的希望，有了新的奔头。”今年5月，在陕煤集团北元化工公司热电分公司组织的公开竞聘中，一批来自生产一线的优秀人才分别走上了党务、行政、技术岗位，刚刚走上技术员岗位的“90后”樊智辉说。

近年来，北元化工公司大力推行扁平化管理改革，取消了分厂管理层级，精简合并科室，由科室直接管控到班组，班组长、机关管理人员全面竞争上岗，有效解决了机构庞杂、组织机构运转效率低下、活力不足等问题。

陕煤集团通过常态化开展目标责任考核、领导干部述职述廉、追赶超越季度点评等工作，实行干部动态管理，对考核评价靠前的干部给予表彰，对考核末位的干部进行诫勉谈话、岗位调整。

目前，在陕煤集团基层各单位，从一线职工到班组长，从普通职工到管理人员，凭业绩、凭能力公开竞聘、竞争上岗，成为用人机制的首选。关键岗位公开招聘、班组长公推公选，竞争性选拔等已经成为常态。

收入能增能减

“辛工，听说你这个月技术革新奖就拿了800多元，赶紧请客吃饭。”“你别光想着吃，要好好学一门技术。”这是近日北元化工公司检修技术员辛波与同事的对话。在北元化工公司，薪酬分配向岗位价值大的核心岗位、工作绩效高的优秀员工倾斜，让有为者得实惠。

陕建机股份公司将现有岗位分为管理、技术岗位，研发岗位，操作岗位三大岗位类别，每个岗位类别按照要求分为不同等级，对应不同薪资等级。他们将学历、职称、技能等级在一定程度上进行对接，既满足了员工对职业发展的需求，又打通了收入“能增”的通道。

他们还通过混合所有制改革，引入民营资本管理优势，优先在子公司上海庞源租赁公司构建以息税前利润EBIT为起点，运营企业绩效的评价体系，对其所属各公司高层管理人员进行EBIT指标动态考核，给出了“能减”的依据。

蒲白矿业公司加大了年薪制人员薪酬管理考核，严格按照分级分类，分支切块进行绩效考核，实施“当月结算、季度调整、年底清算”的结算办法，实现了总额结算能增能减，打破了工资平均分配的模式。

黄陵矿业公司坚持考核导向，根据产业规模、经营状况等不同情况，对所属煤矿、电力、铁运、生产辅助、后勤服务等板块进行区分，实行定制考核、结算工资总额，构建了薪酬制度结算的新模式。同时，他们加大薪酬分配向技术技能等关键岗位的倾斜力度，鼓励职工掌握技术技能，最大限度发挥“薪酬杠杆”的效应。

下一步，陕煤集团将持续深入推进三项制度改革，全方位提升经营管理水平，增强内生动力。